Succesvolle 'digitale transformaties' beginnen met een uitvoerbaar plan

Al 400 jaar voor Christus schreef Sun Tzu, een groot Chinees wijsgeer, in zijn boek ‘Art of Warfare’ dat een uitvoerbaar plan het eerste contact met de werkelijkheid niet zal overleven.

Nu, ruim 2500 jaar later, zien we dat het binnen 'de digitale transformatie’ niet anders is. Er zijn veel projecten die falen omdat de werkelijkheid in een zeer hoog tempo verandert en een (project)plan hier niet op is voorbereid. Het plan wijkt hierdoor te snel af van ‘het nu’ en heeft een negatieve impact op de voortgang. Echter, zonder plan ontbreekt motivatie, vertrouwen en commitment om veranderingen door te voeren.

Waarom zijn er organisaties die niet uit de bocht lijken te vliegen?
Sun Tzu was ervan overtuigd dat heersers met een juiste strategie landen en steden konden veroveren zonder kostbare oorlogen te voeren. Een strijdplan met een hoge mate van flexibiliteit zou een mogelijkheid bieden om effectief te handelen naar veranderende situaties. Sun Tzu beschreef een set van rationale regels (de leidende principes) voor een strategische planning met specifieke doelstellingen. Elke laag in een militaire organisatie moest in staat zijn om zowel zelfstadig als gezamenlijk te handelen binnen de kaders van de voor hun opgestelde doelstellingen.

Deze regels zijn nog steeds van toepassing. Succesvolle organisaties passen tegenwoordig de achterliggende filosofie toe bij het opstellen van uitvoerbare plannen.

Uit de filosofie van Sun Tzu worden de onderstaande punten centraal gesteld:

• De strategie: de manier waarop een organisatie haar doelen realiseert
  
  
• De doelstellingen: de gewenste resultaten waaraan moet worden voldaan
  
  
• De leidende principes: de kaders en richting waarbinnen gemanoeuvreerd kan worden om de gewenste doelen te bereiken

Waarom vliegen er nog steeds digitaliseringsprojecten uit de bocht?
Bij veel projecten wordt er niet direct nagedacht over ‘wat’ de organisatie wilt bereiken en binnen welke kaders het moet blijven. Er wordt direct overgegaan naar een oplossing. Als er kaders worden beschreven zijn deze voornamelijk gebaseerd op projectactiviteiten in plaats van het gewenste resultaat. Of nog erger; waarbij het doel naar de implementatie van technische componenten gaat, zonder directe betrokkenheid van de organisatie.

Projecten worden vervolgens gestuurd op activiteiten en de bijbehorende kosten. Hierdoor verliest het projectteam flexibiliteit om juiste beslissingen te nemen wat ten koste gaat van de oplossing. Doordat de focus voornamelijk op het uitvoeren van activiteiten ligt, waarbij de doelstellingen en kaders worden uitgesloten, kunnen organisaties en teamleden het vertrouwen verliezen en het project als niet succesvol bestempelen.  

Organisaties voorspellen graag wat hun klanten nodig hebben, waarin ze moeten investeren, of welke tools en machines ze nodig hebben om een hoge betrouwbaarheid te realiseren. Deze doelstellingen zijn op verschillende manieren te bereiken en is zeer afhankelijk van de te volgen kaders en richtlijnen waarop middelen worden gekozen.

Hoe kom je tot een uitvoerbaar plan voor een effectieve digitale transformatie?

Succesvolle organisaties werken de genoemde drie punten voor een uitvoerbaar plan op hoofdlijnen uit. Door het gebruiken van deze punten krijgt iedereen binnen de organisatie een duidelijk beeld van wat er moet gebeuren om een doel te bereiken. De focus ligt op het resultaat en gaat gepaard met een hoge mate van flexibiliteit om tot de uiteindelijke oplossing te komen. Deze strategie zorgt ervoor dat ‘bijsturen’ op elk moment mogelijk is en ligt de focus meer op het realiseren van de uiteindelijke oplossing dan de (vaste) projectactiviteiten. De uiteindelijke oplossing, die naadloos aansluit op de werkelijkheid, is van essentieel belang in het doen slagen van projecten.

Hogere kosten?
In de meeste gevallen leidt deze manier van aanpak niet tot hogere kosten. Dit is te verklaren doordat de gewenste situatie voor de organisatie bekend is, waardoor het projectteam recht op het doel kan afgaan en op een flexibele wijze ‘de hobbels op de weg’ kunnen omzeilen. Daarnaast zullen er minder (toekomstige) investeringen nodig zijn om uiteindelijk de gewenste situatie te behalen. De kaders en richtlijnen hebben ervoor gezorgd dat er een passende oplossing is opgeleverd, waardoor de totale kosten lager zijn en (als neveneffect) de complexiteit van het totale IT-landschap is afgenomen.

Over Bart
Bart Mol studeerde scheikunde aan de Rijksuniversiteit Groningen en heeft een grote passie voor geschiedenis. Als Enterprise architect bij AMIS is hij gespecialiseerd in data-gedreven transformeren en innoveren van organisaties.