Adoptie en implementatie

Zou het niet mooi zijn als jouw nieuwe product, proces of koers zich verspreidt als een lopend vuurtje door de organisatie. Als medewerkers als vanzelf die nieuwe werkplekken, die nieuwe werkwijze of de pijlers van die nieuwe strategie doorleven en omarmen? Dat is het thema implementatie en adoptie.

Wat maakt de ene verandering (nog) succesvoller dan de andere? Een vraag die zowel organisaties als onderzoekers al jaren stellen. Hoewel er geen pasklaar antwoord is, geven implementatie en adoptietheorieën gecombineerd met (onze eigen) praktijkervaringen jullie houvast.

Na ruim 100 jaar gaat een goede adoptie nog steeds niet vanzelf. Al in 1903 legde de Franse socioloog Gabriel Tarde de basis voor de bekende adoptie-diffusietheorie van Rogers (1995). Hun bevindingen zijn overeind gebleven. Zo weten we dat iedere medewerker vroeg of laat (van early adopters tot laggards) de vijf adoptiestadia doorloopt:

Maar hoe krijg je grip op dit adoptieproces, hoe zorg je dat een medewerker eindigt bij “Dat ga ik doen!” in plaats van “Dat is niks voor mij!”? Gelukkig bieden vervolgstudies hier ook handvatten voor. Zo zijn er vier factoren die bepalen hoe je het adoptieproces het beste kunt aanvliegen:

• Wat is het kenmerk van de verandering?
  Denk aan het relatieve voordeel van het nieuwe ten opzichte van het oude, de mate van aansluiting op iemands baan of functie, de complexiteit van de innovatie, de hoeveelheid experimenteer- en probeerruimte en de zichtbaarheid van het resultaat.
• Wat kenmerkt de gebruiker?
  Denk aan rol, drijfveren en de ideale manier van leren.
• Wat kenmerkt de organisatie?
  Denk aan de heersende cultuur, de organisatiestructuur en de leiderschapsstijl.
• Welke sociaal-politieke en externe invloeden spelen er?

Bijvoorbeeld het sociale netwerk van je organisatie, het speelveld van de bestaande wet- en regelgeving en mogelijke (financiële) beloningen.

Van theorie naar praktijk, enkele voorbeelden:

Gemeente Rotterdam – Verkiezingen en het stemproces

Bij de landelijke verkiezingen in 2018 had Rotterdam te maken met maar liefst vier zaken waarover gestemd moest worden. Niet alleen de verkiezingen zelf maar onder meer ook een referendum. Om de 3000 vrijwilligers het nieuwe stemproces te laten begrijpen maakten wij een blended oplossing met experimenteer- en probeerruimte: een e-learning vooraf om kennis gelijk te trekken, een fysieke training van een dag in het stemlokaal en ondersteuning om vlak voor en tijdens de dag nog even de kennis op te frissen. Lees de volledige case hier.

Dura Vermeer – Rokend Asfalt

Bij werk aan de weg vallen er keuzes te maken in hoe zwaar de beveiliging is. Meer veiligheid zorgt dikwijls voor hogere kosten en meer stremmingen. Door de situatie zichtbaar, haast voelbaar te maken met Virtual Reality, werden stakeholders gelijkwaardige gesprekspartners. Het werd daardoor eenvoudiger om elkaar inzicht te geven in de veiligheidskeuzes. Lees de volledige case.

KLM Ground Services – onboarden met VR

Hoe kun je medewerkers onboarden en laten ervaren hoe hun werkplek is als ze er nog niet mogen komen? De uitdaging van het nieuwe KLM grondpersoneel. Pas na acht weken gedegen training mogen zij vrij bewegen op het platform waar voor het ongeoefend oog vliegtuigen, sleepdiensten, tankwagens, bagage-karretjes en bussen dwars door elkaar heen rijden. De enige manier om ze op voorhand feeling met hun werkplek te geven is door immersive learning. Wij gebruikten en mix van VR en 360-graden video om niet alleen te ervaren hoe groots en indrukwekkend (beeld & geluid) het platform is, maar ook gedurende deze trip vragen te stellen zoals: Hoe breed is dit vliegtuig wat op je af komt taxiën? De oplossing is onderdeel van een breder onboardingprogramma dat wij maakten.

Philips Lighting

Van een productgeoriënteerde naar een servicegeoriënteerde organisatie, dat was het doel van Philips Lighting (nu Signify). We ontwikkelde een blended game waarin teams met elkaar de strijd aan gingen voor de ontwikkeling van het beste service voorstel. De game bestond onder andere uit vraagkaarten, (nep)geld en een demo-omgeving met experimenteer- en probeerruimte.  Onbewust werden de eerste stappen gezet richting een servicegerichte mindset.

• Adoptie is ook wel onboarding – De transitie naar een nieuwe werkplek, proces, kernwaarden, IT-systeem, etc. begint bij branding en awareness. Aansluitend op wat er al is, afgestemd met interne communicatie; de pijlen gericht op het creëren van die ‘goede eerste indruk’ en het prikkelen van interesses, een eerste duwtje richting het besluit “Dat ga ik doen!”.
• Veranderen kost energie, dus ‘What’s in it for me? (WIFFM)’ – Een nieuw SAP ERP systeem uitrollen? Waarom? Efficiëntie. Ok, en waarom zou de medewerker dit willen? Die heeft dan meer tijd voor zijn werkzaamheden die waarde toevoegen zoals klantgerichtheid, terwijl hij ontzorgt wordt door het systeem. Mooie grote woorden en het klinkt goed, maar.. wil hij dat? Onze medewerker wordt gek van de administratiedruk. Ah! Dat is iets om mee te werken! Medewerkers gaan om wanneer we aansluiten op hun drijfveren (intrinsieke motivatie) en het relatieve voordeel (WIFFM) voor hun zichtbaar maken.
• Evoluties leiden sneller tot succes dan revoluties – Door medewerkers langzaam mee te nemen in een change en aan te sluiten op hun ervaringen en werkzaamheden, krijgen ze minder snel het gevoel dat ze niet meer geschikt zijn. Dit werkt met name goed bij thema’s als digitalisering waarbij medewerkers jaar in jaar uit op een bepaalde manier hebben gewerkt. Hierbij is vaak een spanning merkbaar tussen ambitie van een organisatie en de zekerheden van vandaag. We zijn toch niets voor niets al zover gekomen? Wij hebben aandacht voor de context van vandaag en morgen.
• De kracht van eenvoud – Grootschalige veranderingen lijken snel complex, een veel voorkomende drempel voor adoptie. Onze ervaring is dat we iedere change behapbaar kunnen maken door samen terug te gaan naar de kern.
• Verduurzamen en opschalen – Zelfs een vlekkeloze implementatie kent een einde. Als een proces of IT-systeem opgezet is, de implementatieconsultants verder trekken en het stof neerdaalt liggen er nog genoeg uitdagingen. Hoe houden we de medewerkers actueel? Hoe laten we ze blijvend (van elkaar) leren. Door hier vooraf over na te denken, blijft een idee, product of strategie langdurig omarmt.

Kaminski, J. (2011). Diffusion of innovation theory. Canadian Journal of Nursing Informatics, 6(2), 1-6.

Lai, P. C. (2017). The literature review of technology adoption models and theories for the novelty technology. JISTEM-Journal of Information Systems and Technology Management, 14(1), 21-38.

Samaradiwakara, G. D. M. N., & Gunawardena, C. G. (2014). Comparison of existing technology acceptance theories and models to suggest a well improved theory/model. International technical sciences journal, 1(1), 21-36.

Wisdom, J. P., Chor, K. H. B., Hoagwood, K. E., & Horwitz, S. M. (2014). Innovation adoption: a review of theories and constructs. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 41(4), 480-502.