Verandering in de zorg is een actueel thema. Hoe zorg jij dat de verandering wordt begrepen?

In onze vorige blog ‘ Aandachtspunten voor een succesvolle verandering in de zorg’ heb je kunnen lezen hoe je ervoor zorgt dat de beweging tot verandering wordt ingezet en de veranderde elementen blijven. In vervolgblogs gaan we dieper in op deze vijf aandachtspunten. In deze blog komt het veranderverhaal en de urgentie aan bod.

Ben je benieuwd naar het startpunt van deze blogreeks? Klik hier voor het overkoepelde artikel.

We nemen je mee in het opstellen van het veranderverhaal en behandelen de vijf vragen die daarbij komen kijken[1].

• Veranderintentie: Waarom wil je deze verandering doorvoeren? 
• Veranderrichting: Waartoe leidt deze verandering?
• Veranderidee: Wat of welke onderdelen veranderen? 
• Veranderpad: Hoe ga je deze verandering doorvoeren? 
• Betrokkenen: Wie zijn betrokken bij dit veranderproces?

Het is belangrijk dat iedereen het veranderverhaal begrijpt en het goed kan navertellen. Stel een groep samen van diverse medewerkers met een verschillende kijk op de organisatie. Op deze manier wordt het veranderverhaal volledig.

Veranderintentie

In deze eerste stap bij het opstellen van een veranderverhaal wordt uitgewerkt waarom de verandering noodzakelijk is. Hierin wordt de aanleiding tot verandering geformuleerd en bekijk je of er een noodzaak bestaat waardoor deze verandering wordt ingezet. Oftewel, hoe urgent is de verandering?

De huidige situatie binnen de organisatie is het uitgangspunt bij het beantwoorden van deze eerste vraag. Bepaal welk probleem nu speelt, wat de ‘pijn’ is en daarmee de aanleiding om te veranderen. Het is mogelijk dat er geen directe pijn is, maar een verlangen om bepaalde zaken anders aan te pakken.  Voorbeelden van urgentie die kunnen spelen zijn*:  

• Druk vanuit de pers over aangescherpte wet- en regelgeving; 
• Nieuwe, noodzakelijke maatregelen door de opnieuw oplopende coronabesmettingen en de situatie waardoor iedereen langer thuis werkt; 
• Implementatie van een nieuw EPD, wat zorgt voor een verandering in de procedurele werkwijze; 
• Opvallen tussen andere zorgaanbieders, waardoor de zorg niet meer in de breedte wordt uitgevoerd, maar het juist nodig is te specialiseren.

Houd tijdens de uitwerking scherp wie de stakeholders zijn. Een duidelijke toelichting van de verandering zorgt voor meer begrip bij de stakeholders.

Veranderrichting

Kijk bij het beantwoorden van deze vraag naar de ambities van de organisatie voor de toekomst!  Wat is het einddoel van de eerder geformuleerde veranderintentie? Formuleer een stip op de horizon waar je met elkaar naartoe werkt en bedenk daarbij wat of welke onderdelen gaanveranderen. Een duidelijk overzicht van deze onderdelen is nodig bij het verder uitwerken van het veranderpad. De stip op de horizon die geformuleerd kan worden:

• De nieuwe tijdelijke wet Covid-19 maatregelen, aanpassingen WLZ / WMO;
• Langlopend thuiswerkbeleid, met helderheid voor de medewerkers, zoals duidelijke verwachtingen en maatregelen;
• Geïmplementeerd EPD systeem en medewerkers die volledig geschoold zijn in deze nieuwe werkwijze;
• Dé zorgorganisatie zijn op het gebied van hartaandoeningen bij vrouwen.

Veranderidee

Bij het veranderidee wordt inzichtelijk welke onderdelen daadwerkelijk gaan veranderen. De huidige en toekomstige situatie worden vergeleken om het uiteindelijke doel vast te stellen. Een voorbeeld van een te stellen vraag in dit derde aspect van het veranderverhaal is: heeft de verandering invloed op alleen de IT-afdeling of wordt de hele organisatie meegenomen in de verandering? Wat gaat er voor deze afdeling of organisatie veranderen? Onderdelen in de eerder genoemde voorbeelden kunnen zijn:

• Een commissie instellen, wijzigingen beschrijven ten opzichte van de huidige wet, financiële gevolgen, bespreken in de Tweede Kamer, et cetera;
• Online systemen worden met een rap tempo ingericht, vergoedingen voor thuiswerken, management opgeleid voor leidinggeven op afstand;
• Het herinrichten van werkprocessen, scholen van medewerkers in het gebruik van het systeem, opleiden van het team applicatiebeheer om het EPD goed in te kunnen richten, et cetera;
• Inzicht krijgen in welke onderdelen niet aansluiten bij de nieuwe visie, zorg afschalen in deze onderdelen, medewerkers omscholen of begeleiden bij nieuw werk, aannemen van gespecialiseerd personeel, marketingbudget opstellen om externe profilering te creëren.

Veranderpad

Bij de veranderrichting is gekeken naar de stip op de horizon en naar de verschillende onderdelen waar de verandering invloed op heeft. Vanuit hier ga je al die verschillende onderdelen plotten in het veranderpad. De uiteindelijke ambitie van een organisatie kan een grote stap zijn voor medewerkers. Neem medewerkers mee in het totale verhaal door kleine(re) stappen te formuleren die uiteindelijk zorgen voor een overzichtelijk pad dat samen wordt bewandeld. Hoe duidelijker dit pad is geformuleerd, hoe minder ruimte er is voor de stakeholders om het zelf in te vullen, aannames te doen en te gaan zwerven in de verandering[2]. Bij het opstellen van een veranderpad en de planning zijn een aantal aspecten belangrijk om in overweging te nemen[3], zoals de volgorde van de activiteiten. Deze kunnen van invloed zijn op de uitkomst van de geformuleerde stip op de horizon. Wellicht zijn er werkzaamheden die parallel aan elkaar uitgevoerd dienen te worden. Een voorbeeld:

• Bij het uitwerken van een nieuwe wet kan de volgende handeling pas worden ingezet als de ander is afgerond. Stel duidelijke deadlines wanneer iets klaar moet zijn en werk naar deze mijlpalen toe;
• Als de livegang van de online systemen helder is, werk je vanaf daar terug in de tijd. Je kan al starten met het begeleiden van managers in leidinggeven op afstand, terwijl de directie kijkt naar een ander onderwerp, zoals een vergoeding voor het thuiswerken;
• Wanneer een EPD met standaard zorgpaden werkt, kunnen deze al ingericht worden, terwijl tegelijkertijd inzicht verkregen wordt hoe de huidige processen lopen voor deze zorgpaden;
• Wanneer informatie beschikbaar is over de eventuele omscholing van medewerkers, kan de tijd dat het kost en de doorlooptijd geplot worden op het veranderpad. Tegelijkertijd kan de marketingafdeling al aan de slag met de nieuwe propositie en deze uitwerken en plotten.

Wie zijn betrokken bij dit veranderproces?

Een verandering is een gezamenlijk proces en succes. Middels een stakeholderanalyse worden de betrokken personen en/of groepen in kaart gebracht en wordt bepaald op welke manier ze betrokken worden. Kijk hierbij naar de te verwachten weerstand en hoe deze weggenomen kan worden. Vanuit de stakeholderanalyse volgt het samenstellen van een leidende coalitie, waar medewerkers uit verschillende groepen als ambassadeur van de verandering optreden richting de organisatie. Het kan per verandering verschillen wie erbij betrokken wordt. 

• Een van de stakeholders is het betreffende ministerie, maar vergeet de marktaanbieders, overige betrokken organisaties (Politie, gemeenten) en de cliënten niet mee te nemen bij het veranderproces;
• Werkplekbeheer (intern of extern), management, communicatieafdeling, medewerkers;
• IT-afdelingen (hardware, applicatiebeheer), leveranciers, (externe) trainers, medewerkers, marketing- en communicatieafdeling;
• Hartspecialisten, management, marketing- en communicatieafdeling, medewerkers.

Controleer na het beantwoorden van alle vragen in het veranderverhaal of het verhaal compleet is. Geloof je er in, is het één geheel? Vanuit het veranderverhaal is het mogelijk om een veranderboodschap te formuleren. Dit is een verkorte versie, waarmee stakeholders snel geïnformeerd en geënthousiasmeerd kunnen worden.

*De uitwerking van bovenstaande onderdelen zijn ingekorte voorbeelden. Graag gaan we met je in gesprek om te kijken of we je verder kunnen helpen bij het verder uitwerken van een veranderverhaal.

Geïnspireerd door de literatuur

De veranderversneller (2015) - Kilian bennebroek Gravenhorst
Hoe krijg je ze mee? (2016) - Annemarie Mars
The Effective Change Manager’s Handbook (2014) - Richard Smith e.a..