Scaling is niet zo eenvoudig als het lijkt

Vaak is de flow al aanwezig bij de Scrum en DevOps teams. Wordt de gevraagde functionaliteit goed onderling goed besproken en ingepland tijdens de PI planningen. En is er een mate van volwassenheid van de release train bereikt. Wat opvalt is dat het managen van de capaciteit van de inzet van de teamleden lastig. Het valt namelijk samen met de wijze waarop keuzes worden gemaakt over met welke producten /diensten wel of niet worden gemaakt en in welke rangorde. En het is lastig te bepalen wie daar nu wel of niet over beslist.

In sommige gevallen is de rol van Productmanagement wel aanwezig maar (nog) niet gekoppeld aan de bewust gekozen strategische thema’s. Deze thema’s worden dan niet concreet uitgewerkt en zijn niet herkenbaar in de projecten of producten in het Lean Portfolio management en er is geen koppeling met Lean Budgetting.

Dit maakt strategische en tactische keuzes op zich zelf niet moeilijker, maar wel de doorwerking daarvan (vooral bij tussentijdse wijzigingen) op productmanagement niveau. Dit werkt door op teamniveau. Het heeft invloed op de daadwerkelijke inzet van de teams voor de gekozen producten en de daarin door de teams te ontwikkelen functionaliteiten.

Wat vaak wordt geconstateerd is dat nieuwe strategieën en tactische wijzigingen (bijvoorbeeld door druk vanuit wet- of regelgeving EU of NL of overnames of uitbestedingen) niet via een centraal overleg van Epic owners of business owner wordt afgestemd en gecoördineerd. We zien dat er toch rechtstreeks opdrachten naar de productmanager of teams worden gestuurd.

Dit gebeurt, in de onderzochte gevallen, vooral door het nog niet ingericht hebben van de “tussenlaag”. We bedoelen hiermee de coördinatie en informatie laag tussen business owners die gaan over de strategische en tactische beslissingen en de productmanagement laag (die de vele teams en hun product owners begeleiden in wat gerealiseerd gaat worden).

In SAFe termen is er te weinig aandacht voor de portfolio functie. We zien dat het Essential SAFe model (figuur 2) bij de betreffende organisaties is ingericht vanuit teamniveau en dat dat functioneert, maar dat deze gekoppeld wordt aan de “oude” Projectportfolio management (figuur 1)  en de Planning en Control functie. En daar loopt het spaak.

De portfolio laag (fig.3) is niet of onvoldoende meegenomen in de inrichting van de nieuwe agile organisatievorm die zou moeten zorgen voor de coördinatie en communicatie van de strategische thema’s en het portfolio canvas (de roadmap voor productmanagement en doorwerking naar de tams)de organisatie:

De portfolio laag geeft als belangrijke concretisatie de vertaling aan van de strategische thema’s naar een overzichtelijk portfolio (portfolio canvas) met duidelijk beschreven budget en scope afspraken en randvoorwaarden (guardrails). Zie de volgende afbeelding:

Waarbij de keuze en coördinatie verantwoordelijkheid ligt bij de Epic Owners en de afstemming en communicatie naar de business owners en product management essentieel is voor het realiseren van de strategische thema’s en het goed afstemmen van de consequenties van nieuwe keuzes: wie gaat waarover, wie bepaald de wijziging van het productportfolio, wie beslist over beëindiging van ontwikkeling (eventueel tussentijds) en het verschuiven van de capaciteit van de inzet van de teams?

Herkent u deze vragen? Herinnert u zich de op te laag niveau gevoerde discussies over de Go/No Go van producten en functionaliteiten en inzet van capaciteit?

Onze ervaring op dit domein komt voort uit opdrachten en werkbezoeken bij o.a. NS, ProRail, UWV, NVWA etc. Want ook is daar is vaak gestart met een aantal scrumteams en is pas later de inrichting “naar boven” opgezet.