Deel 2 | Veranderen

1. Zijn we klaar om te veranderen?

 Check of een organisatie in staat is te veranderen en hoe ze dat willen aanpakken. Veel managers en Lean consultants overschatten de mogelijkheden van de organisatie; ze zijn gewend om vooruit te kijken en willen daarbij vaak harder dan de medewerkers kunnen. Beter is om bescheiden te starten en jezelf te overtreffen dan andersom.

2. Weerstand

Wie van u heeft ooit een verandering zonder weerstand gerealiseerd? Mogelijk dat bij kleine verbeteringen de beoogde waarde zo zichtbaar wordt dat iedereen er direct blij mee is. Bij grote veranderprogramma’s komen aanpassingen vaak in (onaangekondigde) grote brokken, vaak nog in watervalformaat op tafel met als gevolg dat de belanghebbenden deze niet direct 100% omarmen. Oftewel, maak de belanghebbenden klaar voor het meewerken aan en volledig kunnen omarmen van de beoogde verandering.

3. Krachten die medewerkers in beweging zetten

Hoe ga je dan om met weerstand? Je kan dit in het klein bedenken, bijv. wat zijn de beoogde effecten waarmee medewerkers uit een training moeten komen of wat vragen we van een machineoperator in de volgende stap van het voortbrengingsproces. Of in het groot… wat is de bedrijfsstrategie? Wat betekent dat voor de medewerkers qua handelingen en/of bevoegdheden? Is er voldoende urgentie om met de verandering aan de slag te gaan? Hebben we tijd om medewerkers te laten participeren? Afhankelijk van de antwoorden op deze vragen kan op een andere manier worden omgegaan met weerstand en kunnen medewerkers op een andere manier betrokken worden.

4. Bouwstenen als DNA van een duurzame veranderaanpak

Veel organisaties geven onvoldoende inhoud aan de veranderaanpak. Vanuit het programma wordt het aan de managers overgelaten om de eigen medewerkers mee te nemen. Deze manager moet het zelf bedenken en uitvoeren. Wellicht goed om de sterke competenties van deze manager te gebruiken; in plaats van een opgelegde aanpak die minder past bij de manager. Welke fasen in uw veranderproces vertrouwt u volledig toe aan één enkele manager?

Echter de verandering betreft niet alleen de medewerkers. Het leidinggevend kader zal ook moeten veranderen. Een succesvolle aanpak moet passen bij het gedachtegoed van Lean; waarbij vooral het respect voor medewerkers en ontwikkeling van medewerkers erg belangrijk is. Om ervoor te zorgen dat leidinggevenden hun rol en verantwoordelijkheden kunnen pakken al aan het begin van een verandertraject is het belangrijk om een gedeelde en gedragen veranderaanpak te bouwen.

Lessen uit dit verhaal:

• Bereid je altijd voor op mogelijke weerstand en verschillen in beoogde resultaten per belanghebbende
• Bouw gerichte interventies waarmee je veranderrichting en veranderbereidheid kan blijven toetsen tijdens een veranderprogramma
• Maak echt contact met medewerkers en managers
• Zorg voor tastbare en zichtbare resultaten en betrek alle lagen van de organisatie hierin
• Laat zien wat Lean betekent door kleine stappen te maken en kleine (leer)successen te vieren 

Films

Verandermanagement / gedragsverandering

• Change management McKinsey
• Gedrag en beloning 1
• Gedrag en beloning 2

Leiderschap

• Simon Sinek

Templates

Via de volgende links zijn de templates te downloaden:
PLM - Visie foto's