Leidinggeven aan verandering is een dans tussen uitersten

Daarin zag hij keer op keer hoeveel er wordt gevraagd van een leider. “Je kunt de rol grofweg onderverdelen in twee hoofdelementen. Ten eerste heb je een belangrijke rol in het uitzetten van de richting van het bedrijf, ten tweede moet je zorgen voor verbinding – tussen de medewerkers en de richting van het bedrijf, maar ook tussen de medewerkers onderling.”

Richting en verbinding

Zo kort gezegd lijkt het wellicht niet zo moeilijk, maar alleen al het zorgen voor verbinding is een enorme opgave. “Zeker in grotere organisaties”, vertelt Max Tiel, die zich sinds zijn afstuderen in 2017 bezighoudt met organisatieverandering en ruim een jaar geleden begon bij Conclusion.

“Vaak staat de leider te ver van de teams af, waardoor de verbinding verloren gaat”, legt hij uit. “Het is essentieel dat de medewerkers zich kunnen vinden in de koers van het bedrijf. Daarvoor is een overtuigend veranderverhaal noodzakelijk – het ‘waarom’ achter de verandering moet worden gevoeld. Dat verhaal is verdomd lastig te verkopen als degene die de koers uitzet zich nooit laat zien op de werkvloer.”

Wat vaak het probleem lijkt te zijn, is dat managers zich vooral focussen op het eerste element – het uitzetten van de richting. “Dat is natuurlijk ook zeer belangrijk”, aldus Tiel. “En zeker als je een groot bedrijf leidt kun je al snel denken dat je alleen gaat over de langetermijnstrategie, en geen tijd hebt voor de werkvloer. Maar de mooiste strategie is waardeloos als je de mensen niet meekrijgt. De tijd die je steekt in je werknemers is de investering dan ook meer dan waard.”

Dat zag Van den Heuvel in de praktijk bij ABN Amro. “De bank moest terug naar de markt en daarvoor moest de kosten-inkomstenratio worden verbeterd. Dan vraag je veel van mensen. Wat ik toen ontzettend sterk vond, was de manier waarop Gerrit Zalm tijdens dat traject voortdurend zichtbaar bleef. De ceo van een bedrijf met 25.000 mensen maakte tijd vrij in zijn agenda om teams te bezoeken. Om naar de werkvloer te komen, te zien hoe het eraan toeging en te luisteren naar wat er speelde.”

Dans tussen uitersten

Ook voor leiders die voldoende doordrongen zijn van het belang van verbinding blijft een verandering aansturen echter een uitdaging. Daarbij is het volgens Tiel en Van den Heuvel belangrijk om te beseffen dat er niet zoiets bestaat als een ‘perfecte veranderformule’.

“Je moet je weg vinden te midden van verschillende paradoxen”, stelt Van den Heuvel. “Dat betekent dat je als leider steeds een soort dans te doen hebt tussen twee uitersten. Denk bijvoorbeeld aan het uitspreken van steun versus het uitdagen en confronteren, of het neerzetten van kaders versus het bieden van ruimte.”

Nog een belangrijke tegenstelling is die tussen oud en nieuw. “Enerzijds is het belangrijk om mensen mee te nemen in het nieuwe verhaal, maar anderzijds moet je ook oog hebben voor de pijn en onzekerheid die bij verandering hoort”, legt hij uit. “Dat is een balanceeract: als je het alleen maar in praatgroepjes gaat hebben over hoe verschrikkelijk het is dat dingen veranderen, kunnen de mensen zich nooit verbinden met nieuwe verhaal. Maar het werkt ook niet als je geen aandacht hebt voor wat er wezenlijk gaat veranderen en de gevoelens die dat oproept.”

Ook ligt er een spanningsveld tussen positivisme en het besef dat niet alles maakbaar is. Van den Heuvel: “Natuurlijk is de welbekende ‘can do’-mentaliteit belangrijk. Maar je moet ook begrijpen dat je als leider niet overal invloed op hebt. En dat je niet met mooie verhalen moet aankomen die je uiteindelijk niet kunt waarmaken.”

“Daarbij is het heel krachtig wanneer je als leider zelf ook kwetsbaarheid durft te tonen”, vult Tiel aan. “Dat je aangeeft dat je iets lastig vindt en voorstelt om daar samen naar te kijken. Tegelijkertijd moet je ook daarin weer de balans zien te vinden. Je wilt natuurlijk ook weer niet dat mensen medelijden met je krijgen.”

De kloof tussen intentie en gedrag

Hiermee stipt Tiel direct een van de belangrijkste elementen aan van een goede leider: het tonen van kwetsbaarheid getuigt van een besef van je eigen tekortkomingen en de weerslag daarvan op de organisatie.

“Er zit altijd een verschil tussen onze intentie en ons feitelijke gedrag”, stelt Van den Heuvel. “Iedereen heeft zo zijn valkuilen en hoe spannender een situatie wordt, hoe eerder we daar inlopen – hoe eerder we teruggaan naar het gedrag dat er van jongs af aan in is geprogrammeerd. Dat herken ik ook bij mezelf: als ik met een collega samenwerk, en die heeft de verantwoordelijkheid voor een belangrijke presentatie bij de klant, gaat het op een gegeven moment toch vaak kriebelen en kom ik met allerlei suggesties terwijl dat niet de afspraak was.”