Lean of operational excellence

Veel organisaties gebruiken Lean, Six Sigma of andere trajecten om hun processen duurzaam te verbeteren. Na een enthousiaste start verslapt de aandacht voor verbeteren vaak weer. Om te zorgen voor een duurzame verankering van deze verbetertrajecten moet in de organisatie gedrag centraal staan. In deze bijdrage wordt een aantal succesfactoren en interventies genoemd waarmee een organisatie een blijvende gedragsverandering kan bereiken.

DE PRAKTIJK IS WEERBARSTIG

Voor een goede verankering van het verbetervermogen in uw organisatie zijn alle stappen van belang. Maar wat gebeurt er in de dagelijkse praktijk? Wat gebeurt er bij uw organisatie? Waar streeft u naar en wat wordt er daadwerkelijk gerealiseerd? Zie kader ‘Doelen versus de praktijk’.

DE WEG NAAR DUURZAAM VERBETEREN

Organisatieverbeteringen met Lean-principes doorlopen een aantal fasen van voorbereiding tot en met uiteindelijk de borging. Voor de manager zijn echter per fase andere aspecten belangrijk. Om duurzaam te verbeteren is het belangrijk om in iedere fase van de aanpak specifiek aandacht te hebben voor klant, proces, sturing en gedrag. Afhankelijk van het moment van organisatieverandering draait het per fase om effectief zijn, weten wat voor de klant cruciaal is, flexibel meebewegen of creatief inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Succesvol borgen begint al in de voorbereidingsfase. Zie kader ‘Stappen in duurzaam verbeteren’. Door kortetermijngerichtheid en druk op de resultaten krijgt het ‘gedragsaspect’ regelmatig onvoldoende aandacht. In de ‘pressure cooker’ op weg naar resultaat is geen tijd voor langetermijnacties. De noodzakelijke gedragsverandering en gedragsinterventies krijgen weinig aandacht, terwijl zij wel de sleutel vormen naar een duurzame verandering.

SUCCESFACTOREN EN INTERVENTIES GEDRAGSVERANDERING

Als de werkzaamheden naar de klantbehoefte zijn georganiseerd, het proces is geoptimaliseerd en de besturing is ingericht, zijn alle randvoorwaarden aanwezig om duurzaam te veranderen. Alleen de factor mens ontbreekt dan nog. Om duurzaam te veranderen moet er ook iets blijvend veranderen in het gedrag van mensen en in de organisatiecultuur. Hoe pak je dat aan? Wat zijn bijvoorbeeld de succesfactoren?

INTERVENTIES

Duurzame gedragsverandering vindt plaats als mensen hun betekenis veranderen. In dit geval, hoe mensen denken over klantwaarde en het toepassen van verbetermethoden in het dagelijkse werk en zo de organisatie verbeteren. Hoe mensen ergens over denken laat zich niet alleen beïnvloeden door Lean-technieken, managementsturing of proces- en organisatiestructuren. Mensen vormen hun eigen mening over wat zij ervaren. Zij geven zelf betekenis aan hun activiteiten, ervaringen en interacties. Mensen kunnen wel in aanraking worden gebracht met een andere of nieuwe betekenis; dat stimuleert gewenst of nieuw gedrag. Als manager kun je dit faciliteren door in iedere fase van de Lean-verbetering het uitwisselen van betekenissen te bevorderen. Dit levert veel positieve energie op. Om gedrag en betekenis in een nieuw perspectief te plaatsen zijn de volgende interventies bruikbare hulpmiddelen:

• Storytelling: een oprecht, persoonlijk veranderverhaal

De manager zet een persoonlijk, oprecht verhaal uiteen dat de veranderingen vanuit meerdere kanten belicht. Hiermee maakt de manager duidelijk wat de verandering voor hem en zijn organisatie gaat betekenen. Het helpt om daarbij ook in te gaan op de emotionele en zintuiglijke details. Zo’n veranderverhaal beklijft aanmerkelijk beter dan een rationeel, feitelijk verhaal, zeepkistsessie, of PowerPoint-voorbeeld.Mensen refereren makkelijk aan een dergelijk verhaal en dragen deze verhalen over aan anderen.

• Dialoog: open, toegankelijk, onbevooroordeeld informatie uitwisselen

In deze gespreksvorm gaan medewerker en manager bewust de dialoog aan met de focus op betekenisgeving voor de gesprekspartner. Deze uitwisseling van standpunten en betekenissen brengt een grotere variëteit aan mogelijkheden wat mensen allemaal kunnen vinden van een Lean-traject. Daarbij is het heel zinvol als ook gevoelens worden besproken. Dit faciliteert open communicatie, vergroot de kans op nieuw inzicht en verbetert de verankering van de procesoptimalisatie.

• Feedback: een neutraal, volwassen correctiemechanisme

Instrumenten als storytelling en dialoog worden versterkt door aanwezigheid van feedbacksystemen. Terugkoppelen en bespreekbaar maken van gedrag, op positieve en negatieve punten, met respect voor elkaar vinden de meeste mensen moeilijk. Deze vaardigheid kun je trainen en stimuleren door haar structureel toe te passen. Visualiseren (een Lean-basisprincipe) kan hierbij doorbraken opleveren. Het organiseren van feedback is met name bruikbaar in de fases experimenteren, implementeren en borgen omdat medewerkers en management dan aan de slag gaan met nieuwe processen en worden geconfronteerd met (afwijkende) klantwensen en prestatiemeting.

• Voorbeeldgedrag: een toonaangevend rolmodel

Naast oprechte interesse of een vakkundig veranderverhaal, bepaalt (in)consistent gedrag van de manager (her)bevestiging van overtuigingen van de medewerker. Een manager geeft met eigen gedrag inhoud aan de gewenste, beoogde situatie. De manager inspireert, en is zelf bereid te investeren: neemt verantwoordelijkheid, draagt gevolgen en faciliteert. Het gaat dan om meer aanwezigheid op de werkvloer, de parkeerplaats voor de deur opgeven of openlijk een klant helpen op de ‘nieuwe manier’.

• Large Group Intervention: massaal georganiseerde betrokkenheid

Het kenmerk van Large Group Interventions (LGI) is de grote mate van medewerkersbetrokkenheid. Door veel mensen met elkaar in contact te brengen, via meer of minder vaste structuren, wordt betekenis uitgewisseld, begeleid door facilitators. Er zijn diverse bruikbare vormen, zoals World Cafe, Whole Systems Work en Open Space Meetings. Zowel gedurende analyse als ontwerpfasen kan het enorm helpen om gezamenlijk te kijken naar de huidige en toekomstige situatie.

• Coachen: nieuw gedragsrepertoire aanbieden

Om nieuw perspectief een kans te geven is het noodzakelijk dat er ruimte wordt gecreëerd om nieuwe betekenis naast oude context te zetten, te vergelijken en eventueel te adopteren. Bewakers van bestaande betekenis hebben vaak moeite om oud gedrag los te laten. Dat geldt zowel voor medewerkers als voor managers zelf. Via het instrument coaching kan hier effectief op worden ingespeeld. De manager doet dit door extra aandacht te besteden aan nieuw gedrag gewenst.

CONCLUSIE

De duurzame implementatie van Lean is vaak een struikelblok. Na een succesvolle start verslapt in veel gevallen de aandacht. De organisatie komt niet tot de diepgaande cultuurverandering die nodig is voor een blijvende verbetering op het gebied van klantwaarde(n), medewerkerstevredenheid en kostenreductie. Dit kan dan leiden tot een omgekeerd effect en juist een afname van het verbetervermogen. Medewerkers bedenken zich voordat ze opnieuw hun tijd en energie aan dergelijke initiatieven besteden. De manager heeft een essentiële rol in het wél succesvol implementeren van Lean. Om duurzaam te verbeteren is het belangrijk om in elke fase van de aanpak aandacht te hebben voor klant, proces, sturing en gedrag. Daarbij is het wenselijk om dit niet te methodisch te doen, maar voldoende gericht te zijn op de mens, zijn gedrag en met voldoende aandacht voor de borging. Als je Lean op deze manier aanpakt, leidt dit tot een duurzame verbetering van de concurrentiepositie.