Hoe safe is SAFe? Vier spanningen die succes in de weg kunnen staan

We leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk.

Om te overleven moeten organisaties met een antwoord komen op uitdagingen en hoe om te gaan met een snel veranderende omgeving. Organisaties die zonder aanpassingen reageren op een steeds veranderende markt worden vaak gehinderd door barrières zoals hiërarchische structuren, bureaucratie, ingewikkeld bestuur of vastgeroeste denkwijzen.

Tijd om Agile te gaan werken dus.

Grote, traditionele organisaties die Agile willen gaan werken, kiezen dan vaak voor het Scaled Agile Framework (SAFe). SAFe biedt de mogelijkheid om de klassieke hiërarchische structuur in stand te houden en daar een value stream network bovenop organiseren. Wanneer hiervoor gekozen wordt, ontstaan er echter paradoxale spanningen binnen de organisatie.

Maar wat zijn paradoxale spanningen dan?

In 1991 kwam James March met het idee dat als organisaties voort willen blijven bestaan, ze zowel aan exploitatie als exploratie moeten doen. Voor exploitatie moet de organisatie zich focussen op het uitputten van bestaande inkomstenbronnen. Bij exploratie moet de organisatie zich focussen op het ontdekken van nieuwe innovaties. Deze twee activiteiten zijn daarmee paradoxaal aan elkaar. In een onderzoek gedaan door Smith en Lewis (2011), dat voortbouwt op het onderzoek van March, ontdekken ze dat de exploratie-exploitatie-paradox onderverdeeld kan worden in vier soorten spanningen. Elk van deze spanningen staat voor een kernactiviteit of element van de organisatie; leren, organiseren, presteren en behoren. Deze spanningen ontstaan door de complexiteit en afwegingen die aansluiten bij organisatiedynamieken. Organisaties zullen deze spanningen moeten beheren en omarmen, zodat er een evenwicht gevonden kan worden waarin beide kanten van de paradox naast elkaar kunnen bestaan en kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie.

De 4 spanningen die kunnen optreden bij SAFe

Wanneer een organisatie voor SAFe kiest, nemen de vier spanningen een specifieke vorm aan:

Spanning 1: rol-ambiguïteit

Als rollen veranderen, worden teams en individuen geconfronteerd met de uitdaging om hun nieuwe rollen te begrijpen en te exploreren, terwijl ze nog delen van hun oude rollen moeten exploiteren. Dit zijn bijvoorbeeld de projectmanagers die nu een nieuwe rol op zich moeten nemen als Product Owner. Door de onbekendheid met nieuwe verwachtingen en verantwoordelijkheden hebben ze echter de neiging om te vertrouwen op hun eerdere kennis en ervaring, wat leidt tot het exploiteren van vertrouwde benaderingen in plaats van het volledig exploreren van hun nieuwe rollen.

Spanning 2: niveau van autonomie

De organisatorische transformatie introduceert ook paradoxale spanningen in het bepalen van de juiste mate van autonomie voor teams. Sommige teams gebruiken hun oude zelfsturende aanpak. Bij deze aanpak nemen teams onafhankelijke beslissingen over hun eigen werkprocessen, zonder rekening te houden met afhankelijkheden buiten het team. Met de implementatie van SAFe moeten teams juist hun nieuw overeengekomen processen verkennen, waarbij ze niet alleen zelfsturend zijn, maar ook afstemmen met de bredere organisatie.

Spanning 3: zij-sturing

De spanningen gerelateerd aan rol-ambiguïteit en het bepalen van teamautonomie worden vergroot door de aanwezigheid van zij-sturing. Zij-sturing verwijst naar de actie van het omzeilen van afgesproken structuren en processen en is een externe invloed of interventie die de autonomie van teams of teamleden overschrijdt of ondermijnt. Denk hierbij aan beslissingen van het management op hoger niveau, externe belanghebbenden die hun voorkeuren opleggen of conflicterende prioriteiten van andere afdelingen of bedrijfsonderdelen. Zij-sturing ontstaat bij de organisatie die nog traditioneel werkt en controle probeert te behouden en daardoor botst met de vereiste flexibiliteit en autonomie van teams binnen de value streams van SAFe. Denk bijvoorbeeld aan lijnmanagers die direct naar Product Owners gaan om hun feature bovenaan de backlog te krijgen.

Wanneer zij-sturing optreedt, worden de voorgeschreven kanalen en mechanismen voor besluitvorming omzeild. Dit heeft als gevolg dat een gebrek is aan duidelijkheid en consistentie in rollen en verantwoordelijkheden. Teamleden kunnen daardoor moeilijk de taken en verwachtingen van hun rol begrijpen, wat kan bijdragen aan een grotere rol-ambiguïteit. Bovendien beïnvloedt zij-sturing ook het niveau van autonomie van teams.

Spanning 4: Agile volwassenheid

De mate waarin de spanningen rondom zij-sturing, rol-ambiguïteit en autonomie optreden, worden beïnvloed door het niveau van Agile volwassenheid in de teams. Teams met een hogere Agile volwassenheid communiceren assertief en nemen weloverwogen beslissingen. Zo zorgen zij ervoor dat zij-sturing wordt geminimaliseerd of effectief wordt aangepakt. De reis naar het bereiken van Agile volwassenheid brengt een paradoxale leerspanning met zich mee, omdat teams een doorlopend leer- en ontwikkelingsproces ondergaan tijdens hun professionele loopbaan.

Samenhang van spanningen

In dit artikel wordt gesuggereerd dat deze spanningen met elkaar samenhangen en elkaar beïnvloeden. Wanneer een organisatie een herstructurering ondergaat, zoals het invoeren van geschaalde Agile frameworks, verstoort dit de gevestigde normen, processen en relaties binnen de organisatie. Deze verstoring creëert een reeks onderling gerelateerde spanningen die tegelijkertijd optreden. De aanwezigheid van één spanning kan andere spanningen verergeren, waardoor een rimpeleffect door de hele organisatie ontstaat. Er ontstaan uitdagingen op het gebied van coördinatie en organisatorische afstemming. Dit gebrek aan afstemming leidt tot ondermijning van het beoogde effect van de transformatie: Agile zijn.

Geef prioriteit aan leer- en groei-initiatieven

Agile zijn vereist dat organisaties zich aanpassen, flexibel zijn en reageren op veranderende marktomstandigheden. En verandering is een complex en doorlopend proces dat tijd nodig heeft. Voor organisaties die SAFe toepassen, is het van belang dat Agile volwassenheid wordt bevorderd binnen teams door prioriteit te geven aan leer- en groei-initiatieven. Teams moeten leren omgaan met spanningen, door ervaring en kennis op te doen over hun nieuwe context en tegelijkertijd de andere soorten spanningen te managen. Eén benadering om al deze spanningen effectief te managen, is door middel van Agile volwassenheid.

Wat kun je doen als organisatie om Agile volwassenheid te bevorderen?

• Bied uitgebreide trainingsprogramma's aan
• Zet mentoring- en coaching-initiatieven op
• Investeer in platforms voor continu leren
• Stimuleer functieoverschrijdende samenwerking

Door teams toegang te bieden tot hulpmiddelen, kennis te delen en vaardigheden te ontwikkelen, stellen organisaties teams in staat om zich aan te passen aan de uitdagingen van bijvoorbeeld SAFe en bij te dragen aan het succes van de organisatie. Deze investering in leer- en groei-initiatieven bevordert de volwassenheid en stelt teams in staat om veranderingen te omarmen en business agility te realiseren.

SAFe is dus safe, mits je het zorgvuldig en goed begeleid implementeert

Onze holistische aanpak brengt technologie, werkwijze en organisatie samen voor het behalen van het gewenste effect van jouw Agile transformatie. Met good practices uit implementaties bij andere klanten, zorgen wij voor het slagen van de Agile transformatie.