Het geheim van Coolblue (en wat andere organisaties daarvan kunnen leren)

Ik ben groot fan van het e-commercebedrijf uit Rotterdam. Niet alleen omdat CEO Pieter Zwart me een leuke vent lijkt om een biertje mee te drinken. Ondanks dat hij een Rotterdammert is. Maar ook omdat ik graag online winkel. Met (inmiddels) 350 webwinkels en 8 fysieke locaties heeft Coolblue misschien wel het grootste aanbod van Nederland (en België?). In 1999 zetten zij met intrede in de markt het online winkellandschap totaal op z’n kop en maken ze het hun concurrenten het leven zuur.

Coolblue krijgt van diezelfde concurrenten al gauw het verwijt dat zij profiteren van het zijn van e-tailer. Maar daar waar in tijden van crisis in retailland ketens als Dixons (2015), Phone House (2017), Scheer & Foppen (2016) failliet gaan, opent Coolblue vanaf 2013 doodleuk fysieke winkels die nu harder groeien dan de webshops. Een pilot voor een eigen bezorgdienst blijkt ook een groot succes. Coolblue bezorgt haar witgoed nu zelf. Keer op keer krijgen concurrenten het nakijken. Het bedrijf heeft intussen al vier keer (ook in 2017 weer!) de award voor beste webwinkel gewonnen. Wat is het geheim van Coolblue? En wat kunnen andere organisaties daar van leren?

Er zijn veel organisaties met mooie mission statements waarin ze hun klanten centraal zetten en plechtig beloven deze klant niet minder dan de allerbeste service te verlenen. Het is een trend die ook de publieke sector heeft bereikt. Overheidsorganisaties die ineens over ‘de beste dienstverlening aan hun klanten’ spreken, terwijl ik als ‘klant’ bijvoorbeeld geen andere politie kan bellen die mij sneller of beter helpt dan de nationale politie. 

Coolblue norm: price vs value driven

Vandaag voor 23:59 uur besteld? Morgen bezorgd. Ook op zondag. Online bestellen en nog dezelfde dag in de winkel ophalen? Geen probleem. Is er iets mis met je aankoop? Gaan we oplossen. Ik noem het de Coolblue norm. Mijn meetmethode voor de service van een retailer. Met in mijn achterhoofd de gedachte dat als je maar lang genoeg een fenomeen iets vol overtuiging op een wetenschappelijke manier benoemt, die benoeming vanzelf een nieuw begrip wordt. Onthoud dus dat je de term Coolblue norm hier als eerste gelezen hebt.

Interessant is dat de Coolblue norm niet price driven is. Coolblue is zeker niet de goedkoopste (web)winkel van Nederland. Maar als ik nu iets kan kopen, wat ik morgen thuis heb. Dan weegt dat voor mij zwaarder in mijn overweging daarvoor te kiezen dan minder betalen en langer wachten. De Coolblue norm is value driven. Dat fascineert me, want klanten zoals ik zijn dus blijkbaar bereid meer te betalen voor betere en snellere service. Ook in tijden van crisis.

Process driven vs human driven

Toen één van mijn Coolblue aankopen defect raakte, was de medewerker van de klantenservice vanaf het eerste contactmoment uiterst begripvol en proactief. Hij had mijn factuur al opgezocht en stuurde mij deze voor de zekerheid nog een keer toe. Niet het proces, maar de mens centraal. Coolblue heeft hun processen (van supply chain tot klantenservice) heel slim om de mens heen ontworpen. Dagelijks uitgevoerd door creatieve, slimme en ambitieuze medewerkers die begrijpen dat omnichannel meer is dan alleen een mooi marketingwoord. Je moet het doen! Eigen producten in YouTube video’s testen, klanten te woord staan tijdens Facebook live chats. Coolblue medewerkers draaien er hun hand niet voor om. Ik vind het heel mooi hoe de cultuur van deze organisatie zo in lijn is met de kernwaarden van het bedrijf. Dit is een voorwaarde van succes en iets waar veel organisaties van kunnen leren.

Het verbaast mij daarom dat veel winkels – maar ook organisaties – in deze tijden van NPS en reviewsites hun klanten nog steeds slechte service bieden. Je komt er namelijk niet meer mee weg. Organisaties waar de wil om te winnen ontbreekt zijn ten dode opgeschreven. Het verbergen achter processen, regels en richtlijnen is achterhaald. Zelf geloof ik heilig in de human driven approach. Dit is het verschil tussen succesvol zijn of falen. Waarbij langdurig falen leidt tot de ondergang van een organisatie. 

In deze constatering schuilt ook de grootste uitdaging voor overheidsorganisaties die zeggen dat hun klanten centraal staan. Het is erg moeilijk, maar niet onmogelijk, om customer, laat staan human, driven te werken als wetten (met daarachter soms een oerwoud aan processen, regels en richtlijnen) de grondslag van dienstverlening bepalen. Een overheid kan niet failliet gaan. Er is ook geen tucht van de markt die van invloed is op het speelveld. Dat is ongezond gevaarlijk, want ‘monopolie denken’ ligt op de loer. Tegelijkertijd ligt er, in mijn ervaring, veel verbeterpotentieel onbenut in (publieke) organisaties te wachten. Het is de kunst dat potentieel te unlocken. Bij voorkeur met eigen medewerkers. Hoe? Dat lees je in dit blog!