Capaciteitsmanagement volgens Lean in High Volume Services
Concrete informatie over de inrichting van capaciteitsmanagement binnen serviceorganisaties volgens Lean is maar weinig beschikbaar. Zeker als er sprake is van relatief hoge volumes is het goed mogelijk om een sprong te maken in de manier waarop teams hier zelfstandig mee om gaan, met grote voordelen voor de medewerkers en voor de klant.
14 juni 2016 | Nieuws | Door: Conclusion Consulting
Deel
Dit artikel toont dat het balanceren van de instroom en productie een zaak is van goed voorbereiden en stevige begeleiding. De dagstart is het aangewezen hulpmiddel maar vergt creativiteit en doorzettingsvermogen van de deelnemers.
Bedenk dat service organisaties specifieke kenmerken hebben waardoor Lean niet altijd als een passend hulpmiddel wordt gezien bij de verbetering van capaciteitsmanagement. Echter, een serviceorganisatie heeft klanten, een voortbrengingsproces en medewerkers die de sleutel vormen bij continu verbeteren. De tools zijn hierin niet leidend. Management faciliteert, coacht, stuurt, rapporteert op een specifieke Lean wijze.
Welke stappen worden doorlopen om capaciteitsmanagement te verbeteren en teams zelf te laten sturen?
- Onderzoek zeer goed de (volume) van de klantvraag: zijn er patronen en trends? Is er een afgeleide vraag?
- Verminder variatie in de vraag: pak elke kans om variatie te voorkomen of te verkleinen
- Onderzoek de huidige prestaties en zet een eerlijke baseline
- Bepaal de tact capability; welke sets aan diensten kunnen we leveren in welke hoeveelheid per periode?
- Concretiseer hoe het werk binnenkomt, wordt geprioriteerd en verdeeld; vaak al een bron van verbetering
- Standaardiseer hoe wordt omgegaan met (te voorziene) fluctuaties en afwijkingen
- Zorg dat op dag- en weekbasis afstemming is m.b.t. de vraag en de invulling; het dagelijkse werk en de verdeling er van is een grote bron voor verbeteringen
De start met operationeel management binnen teams, en vooral capaciteitsmanagement in dagstarts wordt niet altijd in dank afgenomen. Een gerichte start die samen met de medewerkers wordt bepaald neemt de weerstand deels weg. Kies voor kleine dagstarts waar ruimte is voor vragen, opmerkingen en korte discussies. Liever te lang dan te kort, meestal heeft dat 2e meer waarde voor de deelnemers. Gebruik PDCA om de dagstarts te verbeteren; dit kan de manager doen, een coach, maar ook een deelnemer van de dagstart. Zonder een stevige evaluatie zal een dagstart niet groeien.
Elke dag kan een dagstart; zelfs alleen want mogelijk dat er toch belangrijke zaken zijn, zoals ziekte of beloftes aan klanten waar naar gehandeld moet worden. Probeer te leren en te ontwikkelen; geef niet te snel op. Een nieuwe werkwijze aanleren kost nu eenmaal tijd en gaat niet direct 100% perfect. Of toch wel?
Bij een team werd na enkele keren een hele goede dagstart neergezet. De dagstartleider had een vaste agenda die herkenbaar werd doorlopen. Ze legde duidelijk de vragen bij de deelnemers neer; in plaats van zelf het hoogste woord te hebben. Er kwamen goede knelpunten en discussies die door de dagstartleider tot acties werden gesmeed. Mijn complimenten leidde tot glinsterende ogen, trots, en tot de vraag van de dagstartleider:
Welke concrete punten vond je dan goed
Een terechte vraag! De juiste vraag om specifiek goed gedrag vast te houden en te werken aan andere punten. Dan snap je het!