Blijf relevant als organisatie, ga op een continue reis

Strategie en medewerkers verbonden

Met de snelheid waarmee onze maatschappij blijft veranderen, doe je er als organisatie goed aan je mindset van ‘positiedenken’ te veranderen naar een ‘continue reis’. Een voorbeeld hiervan is het day 1-principe van Amazon, dat medewerkers stimuleert elke dag opnieuw als hun eerste dag te bekijken. Succesvolle organisaties geven continu invulling aan deze organisatorische reis en zorgen ervoor dat de strategie van het bedrijf in duurzame verbinding staat met de mensen die er werken.

Handzame werkwijze

Door strategie en mensen op een duurzame manier te verbinden, houd je het imponerende aspect van een grootse transformatie klein - en daarmee veel acceptabeler voor de mensen die daar een rol in moeten spelen. Daarom introduceren we vanuit Conclusion Consulting een handzame werkwijze die de operationele strategie van een organisatie laagdrempelig kan voeden met de input van de mensen die er werken.

Blijf op koers of mis de boot

Zoals we in de introductie van dit artikel al zeiden: transities doen pijn. Ze kunnen verwarrend zijn, maar ook noodzakelijk en een hoop opleveren. Nokia was een producent van houtpulp, werd een rubberlaarzen producent en daarna marktleider op het gebied van mobiele telefonie; transitie geslaagd. Maar miste vervolgens de boot toen de smartphone werd geïntroduceerd; transitie mislukt. Netflix verzond dvd’s per post en transformeerde naar streamingdienst. Kodak had de digitale camera op de plank liggen, maar raakte het apparaat niet aan … Het gaat dus over de vraag: hoe zorg ik ervoor dat mijn product of dienst blijvend relevant is?

Ingrediënten voor een geslaagde transitie

De belangrijkste ingrediënten voor een succesvolle transitie zijn volgens ons:

• Gedistribueerde besluitvorming invoeren
• Samenwerken op basis van co-creatie
• De durf om te experimenteren
• De beweging van positiedenken naar een continue reis (of continu lerende organisatie)

Dit vraagt meestal een grote omschakeling in cultuur en structuur en de adoptie van datagedreven werken. Om dat te bereiken wordt over het algemeen verandervermogen van buiten aangetrokken. Maar daarmee wordt het potentieel van de interne organisatie te weinig benut. Door het leervermogen van jouw organisatie te versterken, verbeter je ook het verandervermogen.

Van positiedenken naar een continue reis

In deze blog hebben we het met name over de beweging van positiedenken naar een continue reis. Je verzacht een transitie door het (zelf)lerende gehalte van een organisatie te benutten en verbeteren. Daar is gedecentraliseerde besluitvorming een belangrijk hulpmiddel voor. Als mensen leren en daarnaar mogen handelen, leert de organisatie waar zij werken ook. Zet in de operationele strategie dus het handelingsvermogen van je mensen in. De aanpak is simpel: geef mensen de kans om een verandering door te voeren, mits het onderbouwd is. Hier kun je de transformatie uit laten ontstaan. Dit gebeurt niet zomaar, je moet dat continu aandacht geven. Door de lerende mensen inzicht en mandaat te geven om iets te kunnen veranderen, worden zij de trekkers van de transformatie. Want de transformatie is pas geslaagd als continu leren en verbeteren het nieuwe normaal wordt.

Verbeterende vragenlijst

Voor klanten die het verbeterpotentieel van hun eigen organisatie beter willen aanboren, ontwikkelt Conclusion Consulting maatwerk surveys die voor een continue stroom van feedback zorgen. Maar hoe zorg je ervoor dat alle verschillende gebruikers en onderdelen van de organisatie zich hierin herkennen? En hoe voorkom je dat het een ‘one size fits all’ survey wordt? Dat begint met het in kaart brengen van de verschillende processen waar de medewerkers in werken. Vervolgens brengen we in kaart welke ondersteuning (ICT en overige middelen) nodig is bij een bepaald proces. Uiteindelijk vragen we vooral of dat wat aangeboden wordt afdoende is voor het werk dat de medewerker uitvoert. Dit leidt tot een vragenlijst met een set generieke vragen die sturen op deze processen, waarna afhankelijk van de antwoorden een afgebakende set met vragen volgt die ingaat op hoe de digitale middelen worden ervaren.

Dashboard voor IT-verantwoordelijken

De totale vragenset van een survey bestaat doorgaans uit zo’n 250 vragen. Een individuele medewerker krijgt er daarvan gemiddeld veertig voorgelegd. De vragenlijst wordt maandelijks uitgestuurd naar een willekeurige groep medewerkers, waarbij we er wel voor zorgen dat elke medewerker in totaal twee keer per jaar de survey invult. De uitkomsten komen terecht in een dashboard waar elke IT-verantwoordelijke uit put (gedistribueerde besluitvorming). Zij gebruiken de uitkomsten om hun dienstverlening te verbeteren.

Het verwerken van de output in een continue reis

Het is van belang om het verwerken van output decentraal in de organisatie te beleggen. Een voorbeeld: domeinverantwoordelijken in een IT-organisatie die in beweging is, verwerken zelf hun output. Maandelijks zien zij de status en afhankelijk van de ontwikkelagenda van hun IT-producten pakken ze de relevante onderwerpen op. Ze hebben langetermijndoelstellingen meegekregen die kunnen veranderen op basis van de output. Zelf besluiten ze welke onderwerpen opgepakt worden op welk moment. De verbetering wordt afgestemd en getest met een key-user groep. Deze wordt daarna verwerkt door de domeinverantwoordelijke. Zo blijf je continu in beweging en pas je je aan op de behoeften van de eindgebruikers.

Meer waarde door veranderingen

Sommige veranderingen zijn kostbaar in tijd en geld. Als organisatie kies je zelf natuurlijk tot welk budget iemand een verandering kan doorvoeren en vanaf wanneer een overlegmoment gewenst is. Onderdeel van dit overleg kan ook zijn dat de verandering op de agenda komt voor de roadmap van de IT-organisatie als geheel. In dat geval ben je als lead, met de input van de medewerkers, direct betrokken bij de wijze waarop de verandering waarde gaat toevoegen. De inrichting van dit mechanisme hangt volledig af van de inrichting van de organisatie.

Conclusie

Het laagdrempelig en hoogfrequent ophalen van verbetermogelijkheden bij de medewerker is een werkwijze die bijdraagt aan het verandervermogen in de continue reis naar en zelflerende organisatie. Hiermee draag je bij aan die genoemde duurzame verbinding met de medewerker en spreek je een inhoudelijk verbeterpotentieel aan in je eigen organisatie. Daarbij zijn drie punten van belang:

1. De uitvraag moet een bepaalde mate van acceptabele ‘willekeur’ en frequentie hebben als het gaat om de uitgevraagde personen. Je moet niet telkens dezelfde medewerkers bevragen.
2. De gestelde vragen moeten specifiek van toepassing zijn op de persoon zelf, haar of zijn functie of rol en het proces of de organisatorische context waar deze persoon in functioneert.
3. Je moet ervoor zorgen dat de ontvanger van de informatie iets mag doen met de uitkomsten ter verbetering van de dienstverlening.