Van groeipijn naar groeikracht: CIO-office Ministerie van BZK zet de volgende stap in haar leiderschap

De uitdaging: van groei naar grip

Digitalisering is een van de belangrijkste thema’s binnen de Rijksoverheid. Binnen het ministerie van BZK speelt het CIO-office hierin een cruciale rol. De afgelopen jaren groeide de zichtbaarheid van deze afdeling onder leiding van Magchiel.

“De opdracht van Magchiel als Directeur was duidelijk”, vertelt Kirsten Teppema, Senior Consultant Leiderschap bij Conclusion Consulting. “De afdeling moest stevig gepositioneerd worden binnen het ministerie van BZK. Die zichtbaarheid was bereikt, maar de keerzijde was groeipijn die zich uitte in te drukke agenda’s, elkaar niet op tijd kunnen vinden en niet voldoende koersvast weten te blijven. De vijfkoppige MT-ploeg werkte keihard, maar merkte dat er meer uit hun samenwerking te halen viel. Ze wilden leren hoe ze hun krachten beter konden bundelen, focus konden houden en gezamenlijk konden sturen.”

De vraag was er dus niet een van crisis of conflict. “Integendeel”, zegt Kirsten. “Het ging juist goed, maar ze wilden beter worden. Dat is een fantastische insteek voor zo’n traject.”

De oplossing: geen standaard leiderschapstraject, maar maatwerk

Het leiderschapstraject dat volgde werd op maat ontworpen in de vorm van sessies die aansloten op de behoeften van het MT en de actualiteit. “We begonnen met individuele diepte-interviews met de verschillende MT-leden”, deelt Kirsten haar aanpak. “Daaruit kwamen persoonlijke leerdoelen en een beeld van het team als geheel naar voren. Vervolgens gingen we in sessies aan de slag met die inzichten. Met werkvormen, reflectie, een teamspel en gedragsanalyses via de Reflect®-meting. Laatstgenoemde is een online instrument dat inzicht biedt in zowel je bewuste als onbewuste gedrag. De meting werd verricht door mijn collega Brian Brouwer, die hier expert in is. Alle oefeningen die we deden, waren gericht op de dagelijkse realiteit van het MT.”

Tijdens een van de sessies deelden de teamleden zelf de uitkomsten van hun gedragsprofielen. Kirsten: “Dat leidde tot open gesprekken over patronen, krachten en valkuilen. Bijvoorbeeld dat het team geneigd was om op alles ‘ja’ te zeggen, maar daardoor de focus verloor. We hebben die patronen zichtbaar gemaakt, besproken en doorleefd.”

Een belangrijk omslagpunt kwam halverwege het traject. Kirsten woonde een MT-vergadering bij en gaf feedback op de interactie, besluitvorming en het energieniveau. “Dat was even slikken”, erkent Magchiel. “Maar het klopte. We lieten ons te vaak afleiden, maakten niet altijd harde afspraken en konden daardoor zonder duidelijke besluitvorming de vergadering uitstappen.”

Kirsten werkte vervolgens met het team rond het concept van het ‘burning platform’: een metaforische crisis die vraagt om fundamentele en soms tegennatuurlijke gedragsveranderingen. “Als je op een brandend olieplatform staat, moet je springen. Zo groot maakten we de uitdaging. Want als we zo doorgaan, raken mensen overbelast, verliezen we grip en geven we als MT geen goed voorbeeld.” Deze sessie leidde tot de identificatie van structurele oorzaken: het ontbreken van duidelijke rollen, onvoldoende scherpte in besturing en te weinig contracteren op afspraken. “De MT-leden spraken elkaar niet voldoende aan. En doordat ze zo betrokken waren, losten ze dingen zelf op die niet bij hun rol hoorden. Dat leidde tot rolverwarring en inefficiëntie.” Met haar interventie legde Kirsten de basis voor een open en eerlijke dialoog in het MT.

Het resultaat: sturen vanuit guiding principles

Het leiderschapstraject dat het MT aanging met Kirsten leverde tastbare resultaten op. Niet alleen werd de rol- en taakverdeling opnieuw bekeken en aangescherpt, ook het jaarplan en de overlegstructuur van het MT werden gefinetuned. “We hebben nu een kleiner aantal prioriteiten en een vaste reflectiecyclus”, zegt Magchiel. “Dat brengt rust en richting.”

Misschien nog wel belangrijker: de onderlinge relaties in het team verdiepten. “We weten beter wat we aan elkaar hebben”, aldus Magchiel. “Gesprekken zijn relevanter, we zijn minder verkokerd en er is meer eigenaarschap.”

De afronding van het traject was symbolisch én strategisch. Kirsten vroeg het team om op basis van hun persoonlijke lessen en lessen als MT een set guiding principles te formuleren. “In korte tijd lagen er vier principes op tafel die echt van hen zijn”, zegt ze trots. “Daar kunnen ze nu op terugvallen in hun leiderschap richting de medewerkers.”

Voor de ervaren leiderschapsconsultant was dit een van haar mooiste opdrachten. “Ik werkte met een slim, betrokken team dat echt iets wilde leren”, zegt Kirsten. “En dat niet bang was om kritisch naar zichzelf te kijken.” Ook Magchiel kijkt met voldoening terug. “Ik vond het waardevol dat we tijd hebben gemaakt voor deze sessies. Dit ging niet over problemen fixen, maar over samen groeien. Daar profiteren we nu van.” Zijn advies aan MT’s van andere (overheids)organisaties: “Wacht niet tot er iets stuk is. Juist als het goed gaat, kun je met zo’n traject de volgende stap zetten als team. Wij zijn daar een mooi voorbeeld van.”

Over het ministerie van BZK

Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) werkt aan de basis van onze samenleving. Zij zetten zich dagelijks in om de democratie te versterken, de grondrechten van mensen te beschermen en het openbaar bestuur in goede banen te leiden.