In co-creatie naar een geslaagde HR-transitie bij Radboudumc

Uitdaging: Agile werken implementeren en borgen

In het voorjaar van 2023 begon Annouck de Boer van Morgens Conclusion bij de HR-afdeling van Radboudumc om te helpen bij de ontwikkeling van een nieuwe strategie. Toen deze strategie vorm begon te krijgen en het tijd werd om de uitvoering te organiseren, benaderde ze Carline Pauw, Senior Consultant van Conclusion Consulting, om de transitie naar Agile werken te begeleiden.

Een belangrijke vraag die beantwoord moest worden: hoe zorgen we ervoor dat het Agile-gedachtegoed een vaste plek krijgt binnen de HR-afdeling van Radboudumc en dat deze manier van werken blijvend wordt geborgd?

In goede samenwerking gingen Annouck en Carline actief aan de slag met het begeleiden van deze transitie. De inzet van Carline begon met het delen van kennis over Agile werken, opgevolgd door verschillende workshops waar onder andere de verschillende focusteams gevormd werden. Vervolgens werd de weg naar Agile werken ingezet en zorgden Annouck en Carline er samen voor dat vanuit de eigen expertise de verandering stevig verankerd werd binnen de afdeling.

Co-creatie Conclusion Consulting en Morgens Conclusion

Carline vervulde de rol van Agile Coach. Ze begeleidde de focusteams, Product Owners, Scrum Masters en het MT intensief in het neerzetten van de nieuwe werkwijze en alles wat daarbij komt kijken. Annouck, Principal Consultant van Morgens Conclusion, had de rol van strategisch adviseur richting Agnes Schrijver, de HR-directeur.

Oplossing: in focusteams van strategie naar resultaat

1. Werken in Agile focusteams

Na het opstellen van de strategie was het tijd voor de uitvoering. De strategie werd vertaald naar zeven focuspunten, waarvoor elk een specifiek focusteam werd opgezet. Bij de start is bewust de keuze gemaakt om elk MT-lid een rol als Product Owner dan wel Portfoliomanager te geven. Op deze manier was het MT in de eerste fase actief betrokken bij de uitvoering van de strategie. De focusteams werden samengesteld op basis van kennis en competenties, om een optimale balans en diversiteit te waarborgen. Het doel was om teams te creëren die van begin tot eind verantwoordelijk waren voor het focuspunt.

De teams gingen Agile werken, waarbij ze in drie wekelijkse sprints naar hun sprintdoelen toewerkten. Elke drie weken vond er op maandag een plenaire review plaats met alle focusteams en de gehele HR-afdeling. Dit zorgde ervoor dat iedereen op de hoogte was van de voortgang en feedback kon geven. Het werken met sprintdoelen hielp om elke drie weken een concreet resultaat te leveren. Regelmatig werden de samenwerking en het resultaat geëvalueerd, evenals de relevantie van de gekozen strategie.

2. Aandacht voor gedragsverandering

De transitie naar Agile werken werd benaderd als een gedragsverandering, niet slechts als een procesverandering. Dit vergde veel tijd en aandacht, aangezien Agile en resultaatgericht werken nieuw waren voor het merendeel van de medewerkers. De mensen in de focusteams werkten voor het eerst in deze nieuwe, multidisciplinaire teams.

Het doel was om de gedragsverandering als een olievlek over de afdeling te verspreiden. Niet alle medewerkers maakten deel uit van een focusteam, maar door medewerkers uit verschillende lijnteams te laten deelnemen, werd de aandacht voor Agile werken ook naar de lijnteams verspreid.

3. In co-creatie naar succes

Co-creatie – met elkaar aan de slag –  was de kern van deze aanpak. Een verandering realiseren kan niet alleen, en het resultaat moet blijven bestaan na het vertrek van de consultants. Deze Agile-transitie is daarom is co-creatie uitgevoerd. In co-creatie met Agnes, als opdrachtgever voor en gezicht van deze verandering. In co-creatie met het MT HR van Radboudumc, samen met Agnes gezicht van de verandering en met hun belangrijke voorbeeldfunctie en ervaring in de lijn. In co-creatie met de focusteams en medewerkers, om de behoefte, pijnpunten en wensen te verduidelijken en te vertalen naar succes.  In co-creatie met Annouck, als sparringpartner en om te zorgen dat de strategie en uitvoering met elkaar in sync bleven. En de overdracht in co-creatie met de nieuw aangestelde, interne Agile Coach.

Resultaat: de vruchten van Agile worden geplukt

Anderhalf jaar na de start kijken we terug op mooie resultaten.

1. De HR-strategie is tot uitvoering gebracht

De HR-strategie is niet alleen opgesteld in dialoog met de belangrijkste stakeholders, maar er is ook een stevige structuur gecreëerd die de realisatie van de strategie waarborgt. De strategie wordt jaarlijks getoetst en waar nodig bijgesteld. De teams werken Agile aan de totstandkoming van de resultaten en de strategie blijft wendbaar door het opgestelde proces.

Lees meer over dit proces in de case van Morgens Conclusion

2. Alle medewerkers worden gezien

Een belangrijke observatie was dat vaak dezelfde mensen voor bepaalde zaken werden gevraagd. Deze nieuwe manier van werken richtte zich eerst op kennis en competenties voordat deze aan mensen werden gekoppeld. Hierdoor werden echte inhoudsexperts, die voornamelijk hard werkten aan hun inhoud, gezien en erkend. Het is mooi om te zien hoe deze experts vaak de drijvende kracht achter de uitvoering van de strategie werden.

3. Handvatten voor duurzaam resultaatgericht werken

HR heeft een belangrijke stap gezet naar een meer resultaatgerichte en wendbare manier van werken door de Agile-methodiek toe te passen. Er is een cultuur van continu verbeteren ontstaan, waarin teams regelmatig evalueren en bijsturen. Hierdoor kan HR snel inspelen op veranderingen en blijft de afdeling continu in verbinding met haar belangrijkste stakeholders.

4. Verbeterde communicatie en samenwerking

Door deze manier van werken is er veel meer contact tussen de verschillende HR-(lijn)teams. Medewerkers van verschillende teams werkten samen in de focusteams, wat de interactie tussen de teams aanzienlijk verhoogde. Daarnaast waren medewerkers door de driewekelijkse reviewmomenten goed op de hoogte van wat er speelde. Deze momenten werden ook gebruikt voor belangrijke mededelingen, waardoor het voor iedereen relevant was om deel te nemen.

Deze aanpak heeft geleid tot een succesvolle implementatie van de HR-strategie en een verbeterde samenwerking binnen de afdeling.

Geleerde lessen

De transitie van de HR-afdeling heeft waardevolle inzichten opgeleverd, die vaak bekend zijn, maar tijdens het proces opnieuw bevestigd worden. Een van de belangrijkste herbevestigingen was hoeveel tijd verandering kost en dat dit een serieuze investering vereist.

Elke medewerker heeft een ander leerproces

Medewerkers reageren verschillend op verandering. Sommigen zijn enthousiast en klaar om te beginnen, terwijl anderen terughoudend zijn of afwachten. De verandering werd door elke medewerker anders ervaren. Medewerkers die al eerder op deze manier hadden gewerkt, pasten zich snel aan. Maar anderen, die minder projecten uitvoeren, waren terughoudender. Nieuwe rollen, zoals de Product Owner, brachten vragen met zich mee over de eigen bijdrage en rol binnen de afdeling. Ook commitment op alle lagen is belangrijk. Met verschillende redenen ontbrak het commitment op sommige momenten, wat zorgde voor vertraging, waardoor we stappen terug moesten zetten om de beweging toch te ondersteunen. Toen het commitment echt uitgesproken werd, werd de verandering meer gedragen. Achteraf gezien zijn we soms te snel gegaan om te kunnen starten.

Een nieuwe manier van werken eigen maken kost tijd

De grootste valkuil: onderschatten hoeveel tijd het kost om een nieuwe manier van werken eigen te maken. Omdat iedereen een ander leerproces heeft en een andere informatiebehoefte heeft, kost dit tijd. Er zijn zaken waar je invloed op hebt, zoals het delen van kennis, meenemen in ervaring en praktische toepassingen. Maar er zijn ook zaken die buiten jouw invloed vallen zoals interne weerstand, eerdere ervaring en de mentale tijd die mensen beschikbaar hebben voor het aanleren van de nieuwe manier van werken. Daarnaast kost het nu eenmaal tijd om nieuwe gewoontes aan te leren. Achteraf gezien hebben we de tijd die het zou kosten onderschat.

Strategie wordt tastbaar als het een onderdeel wordt van de dagelijkse werkzaamheden

Een strategie heeft alleen impact als deze daadwerkelijk wordt nageleefd en geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Een geleerde les, maar eigenlijk een bevestiging van wat we al wisten. Door te werken in Agile focusteams, voortdurend in dialoog te blijven met stakeholders en voortgang te meten, werd de HR-strategie niet slechts een document, maar een dynamische werkwijze.

Wendbaar organiseren moet een onderdeel worden van de cultuur

De Agile werkwijze heeft gezorgd voor een omgeving waarin reflectie en bijsturing vanzelfsprekend zijn geworden. Dit helpt de HR-afdeling niet alleen om flexibel te blijven, maar ook om sneller in te spelen op organisatiebrede uitdagingen en nieuwe prioriteiten. Het is daarmee een onderdeel geworden van de cultuur van de afdeling.

Over Radboudumc

Radboudumc biedt patiënten topklinische en topreferente zorg. Daarnaast heeft het een belangrijke taak in het vergroten en verspreiden van kennis en kunde. Het academisch ziekenhuis bestaat uit ongeveer 11.000 medewerkers en wil vooroplopen in het vormgeven van de gezondheidszorg van de toekomst. Radboudumc heeft een belangrijke landelijke en regionale maatschappelijke functie.