Morgens helpt het Radboudumc op weg naar een toekomstbestendige organisatie

Op weg naar een toekomstbestendige organisatie

In het nieuwe organisatiemodel vindt de verandering plaats van ongeveer vijftig afdelingen naar elf multidisciplinaire zorgcentra, een instituut per kerntaak (zorg, onderzoek en onderwijs), achtendertig medical departments, vooralsnog drie science departments, een innovatie hub en ondersteunende diensten. Het doel van de transitie is om een vraaggerichte netwerkorganisatie te worden waar professionals samenwerken over de grenzen van de afdeling heen en daarmee beter voorbereid zijn op de uitdagingen van de toekomst.

Programma Fit for the Future

Deze transitie heeft een lange geschiedenis, maar een belangrijke stap was dat er een regieteam de contouren heeft geschetst van het nieuwe organisatiemodel. In juli 2020 is de ‘Contourennota Fit for the Future: Toekomstbestendig model voor organisatie en besturing’ gepresenteerd. Na een positief medezeggenschapstraject werd in maart 2021 het programma Fit for the Future geboren. In de eerste fase van het programma hebben alle nieuwe organisatieonderdelen een start gemaakt met het inrichten en beschrijven hoe hun nieuwe organisatieonderdeel eruit moest komen te zien in de nieuwe organisatie. In november 2021 ging de tweede fase van het programma van start en werd de verdere detaillering aangebracht in het organisatieontwerp en is er een eerste start gemaakt met de implementatie. Het programmateam Fit for the Future stond gedurende de twee fases onder externe leiding met veel interne inzet vanuit Radboudumc.

De vraag

Morgens is in verschillende fases van het programma Fit for the Future betrokken geweest. In maart 2021 zijn we gestart met vier adviseurs, elk in de rol van procesbegeleider. De vraag aan onze procesbegeleiders was om een aantal van de toekomstige directeuren van nieuwe organisatieonderdelen te ondersteunen bij het schrijven van inrichtingsplannen. In de tweede fase van het programma zijn we betrokken geweest in de rol van verander- en implementatieadviseur. In deze fase verschoof de focus van het programma naar de daadwerkelijke ontwikkeling van de nieuwe organisatieonderdelen.

De inzet van Morgens

Eerste fase programma Fit for the Future

In de eerste fase van het programma hebben we in de rol van procesbegeleider een aantal toekomstige directeuren begeleid om te komen tot inrichtingsplannen met uitwerkingen op de volgende onderdelen:

• Waarden, visie, missie en leiderschap
• Bijdrage aan de strategie
• Governance en besturing
• Organisatie, bedrijfsvoering, processen en IT

Tweede fase programma Fit for the Future

In de tweede fase van het programma stond de stap naar de naar concrete organisatiewijziging centraal. In het programma werd gewerkt aan de totstandkoming van uniform beleid, kaders, inrichtingskeuzes en producten voor de nieuwe organisatie, zoals formatieplannen, stuurinformatie, overlegstructuren, besluitvormingsprocessen etc. Naast deze hardere kant was er in het programma een veranderteam actief dat verantwoordelijk was voor het begeleiden van de verandering in de organisatie en de centrale coördinatie van de implementatie. Morgens was lid van het veranderteam en gaf daarmee mede vorm aan de verandering.

Bij de start van het veranderteam hebben we samen met de organisatie eerst een implementatieaanpak uitgedacht. Eén van de belangrijkste uitgangspunten daarbij was: ‘De verantwoordelijkheid en het eigenaarschap daar beleggen waar hij hoort’. Dat betekende dat het ‘centrale’ veranderteam een faciliterende en ondersteunende rol moest gaan spelen in implementatie die ‘decentraal’ tot stand moest gaan komen.

Wat heeft het veranderteam in deze faciliterende en ondersteunende rol gedaan

• We hebben een implementatieomgeving gebouwd op intranet. In deze omgeving waren toolboxen te vinden waar opdrachten en uitlegkaarten in stonden voor centra, instituten en departments. In deze opdrachten en uitlegkaarten stond precies wat er moest gebeuren en wanneer. Op de implementatieomgeving waren ook ondersteunende middelen te vinden, bijvoorbeeld: een format om een kick-off bijeenkomst te faciliteren, een presentatie met het veranderverhaal om collega’s goed mee te nemen, een toolbox met werkvormen om medewerkers te betrekken, een best-practice van een collega etc.
  
  
• Ongeveer één keer in de maand kregen alle belangrijke betrokkenen een implementatiemailing. In deze mailing stonden de laatste updates over de implementatieopdrachten. Deze mailing werd breed gedeeld met organisatie, zodat er bredere betrokkenheid ontstond en men goed begreep in welke veranderfase de organisatie zich bevond.
  
  
• We hebben decentrale ondersteuningsteams in het leven geroepen. Eén van de belangrijkste succesfactoren in implementaties is dat er decentraal ook voldoende capaciteit georganiseerd is om de implementatie te ondersteunen. Ieder decentraal ondersteuningsteam werd multidisciplinair opgezet. Voor elk centrum en instituut was een team beschikbaar met verschillende expertise vanuit HR, Communicatie en Financiën. Tevens kreeg elk centrum en instituut een implementatiebegeleider. De decentrale ondersteuningsteams ondersteunden de directies bij het uitvoeren van de implementatieopdrachten. Onderling werden de teams gestimuleerd om ook best practices met elkaar te delen.
  
  
• Gedurende de tweede fase van het programma stonden we in nauw contact met de directies van centra en instituten door zeswekelijks voortgangsgesprekken te voeren. Deze gesprekken waren van grote waarde voor de verandering. Het veranderteam kreeg op deze manier een goed beeld van waar precies de knelpunten zaten, waar weerstand zat in de organisatie en welke zaken goed liepen. We konden hierdoor een belangrijke verbindende rol spelen, bijvoorbeeld tussen het programma en de organisatie en de RvB en organisatie.
  
  
• Geregeld organiseerden we bijeenkomsten voor centra, instituten en departments. In deze bijeenkomsten stond horizontaal leren centraal en werden ‘best practices en brilliant failures’ met elkaar uitgewisseld.
  
  
• We hebben het programma en de koers in gezamenlijkheid met de organisatie geëvalueerd, bijgestuurd en aangepast.

De belangrijkste resultaten

Besef dat een dergelijke grote verandering in zo’n grote en complexe organisatie een lange route is. Er is veel neergezet, maar ook nog een weg te gaan. Een breed draagvlak en samen leren en doen blijft daarbij cruciaal.

• Er is een werkwijze gecreëerd om van elkaar te leren, naar elkaar te luisteren en knelpunten en weerstand te bespreken.
• Er is een stap gezet in het toekomstbestendig maken van het Radboudumc. De organisatie heeft een volgende stap gezet in het kantelen naar een nieuwe organisatievorm.
• Door goed te luisteren naar de organisatie heeft het veranderteam samen met de Raad van de Bestuur bijgestuurd en richting gegeven aan de verandering.
• Er is een implementatieaanpak neergezet waarbij de verantwoordelijkheid en eigenaarschap ligt bij de nieuwe organisatieonderdelen.