Van Catch-22 naar Covid-19

1. De manager wordt (netwerk)leider & resultaatgerichter
2. De sturing gebeurt collectief
3. HNW vraagt om een 21e eeuwse organisatiestructuur

Ad 1. De manager wordt (netwerk)leider & resultaatgerichter

De eerste uitkomst was dat de invulling van een veelal op inhoud sturende manager doorgroeit naar een resultaat gerichte (netwerk)leider. Mensen bewegen zich steeds meer in dynamische netwerken en voeren projectmatig werkzaamheden uit met complexere interacties buiten hun eigen strakke taak- en resultaatgebieden. De manager zal hier niet alleen in moeten meegroeien, maar dit ook actief moeten faciliteren door binnen een lerende omgeving te sturen op resultaten met toegevoegde waarde op basis van intentie en vertrouwen.

Ad 2. De sturing gebeurt collectief

De tweede uitkomst van mijn MBA onderzoek was dat medewerkers steeds meer vanuit het collectief van een team of werkgroep worden aangesproken op hun bijdrage. Resultaten worden meer als groep geleverd en gevierd. Een ‘slimme’ manager speelt hierop in door ook te werken met organisatiebrede principes. En het beoordelen van deze sturing gebeurt vooral op basis van frequent persoonlijk contact en niet zozeer met behulp van een informatiemanagementsysteem.

Ad 3. HNW vraagt om een 21e eeuwse organisatiestructuur

De, grotendeels in de 20e eeuw, ontstane organisatiestructuur en daaraan gekoppelde cultuur bleek intrinsiek gezien niet geschikt voor een daadwerkelijke succesvolle doorvoering van HNW. Vastomlijnde werkprocessen, hiërarchische controlesystemen, generieke arbeidsrelaties en vaststaande functie- en taakomschrijvingen staan dit in de weg. Hoe goed ook de intenties zijn van een ‘nieuwe-stijl’ manager of een zelforganiserend team.

2021

Inmiddels zijn we enkele maanden onderweg na de Corona uitbraak. Het Covid- 19 virus lijkt gelukkig langzaam onder controle te komen en contactuele vrijheden komen weer terug binnen een 1,5 meter samenleving. Maar de werksituatie op kantoren is ingrijpend en op grote schaal veranderd. Bedrijven zijn noodgedwongen massaal omgeschakeld naar de ‘thuiswerk-situatie’. Gebouwen staan grotendeels leeg. De op-afstand-werken-platformen zoals Teams, Zoom, Meet, Skype zijn in rap tempo opgeschaald. Bij de uitbraak van Covid-19 bleek namelijk dat de meeste grotere bedrijven helemaal niet waren ingericht op het faciliteren van thuiswerken op grote schaal. Directeuren ‘oude stijl’ deden via nieuwsbrieven en intranet oproepen om toch wel echt betrokken en productief te blijven en hielden allen hun adem in.

En wat blijkt: het huidige thuiswerken is over het algemeen een groot succes. Mensen leveren daadwerkelijk hoge output. Mensen gaan goed om met de gegeven verantwoordelijkheid van zelfstandig werken. Mensen blijven met elkaar in verbinding. Vergaderingen verlopen effectiever en productiever. Er wordt beter naar elkaar geluisterd en alleen gesproken als dat nodig is. Hiërarchie en sturen op basis van ‘Command & Control’ heeft plaatsgemaakt voor nieuw leiderschap en sturen op basis van vertrouwen en intentie.

In meerdere polls binnen grote organisaties wordt door een groot deel van de medewerkers aangegeven de huidige thuiswerksituatie zo te willen handhaven. In onderstaande enquête geeft zelfs 44% van de ruim 5.000 ondervraagde medewerkers aan het thuiswerken fijner te vinden en aan één kantoordag voldoende te hebben! Eén of twee kantoordagen lijkt voor de komende tijd het meest gangbare scenario. Als dit een structurele werksituatie wordt wat betekent dit dan voor facilitaire zaken en huisvestingskosten? Wat betekent dit voor reistijd en -kosten? Wat betekent dit voor het fileprobleem van BV Nederland? Honderden miljoenen euro’s aan besparingen. Kantoorpanden die vrijgemaakt kunnen worden als creatieve inspiratielocaties, culturele ontmoetingsplekken of voor de aanvulling van verhuurappartementen ten behoeve van de particuliere woningmarkt.

Terugkijkend naar de uitkomsten van het artikel in relatie tot de huidige Covid-19 situatie valt het volgende te zeggen: 

Het op afstand werken vraagt veel van de netwerk en leiderschap vaardigheden van een manager. Hij/Zij zal op basis van vertrouwen de oplevering van resultaten moeten managen en daarnaast de verbondenheid met de medewerkers in stand moeten houden. Dit is lastig als de ‘niet-fysieke’ samenwerking voor langere tijd aanhoudt.

Het belang van collectieve sturing op de afgesproken uitkomsten is onverminderd van belang. Juist door het online werken heeft de groepssturing op gemaakte afspraken een vlucht genomen. Het op afstand van elkaar werken dwingt een ieder om elkaar op een positief kritische manier te helpen bij het realiseren van de werkzaamheden en ondersteunen bij eventuele vraagstukken.

De hiërarchische organisatiestructuur met strakke controlemechanismen en starre functieprofielen bestaat nog steeds, maar is meer een leeg omhulsel geworden. De daadwerkelijke uitvoerende werkorganisatie heeft zich in korte tijd disruptief gewijzigd en is opgeschoven naar een online, netwerkomgeving. Voor ‘Teams’ is iedereen hetzelfde. Dit heeft ook enorme impact op de cultuur van luisteren en aanspreekbaar zijn. En functiehuizen worden een stuk kleiner met meer generieke profielen die ruimte geven voor flexibele invulling van werkzaamheden vanuit tijdelijke rollen.  

HNW mag dan als term uit beeld zijn geraakt; de uitgangspunten zijn nooit verdwenen. vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid spelen nu meer dan ooit de basis voor het succesvol samenwerken in de huidige thuiswerksituatie. Een basis die reeds in het begin van deze eeuw werden onderstreept bij de transformaties naar Het Nieuwe Werken. Covid-19 heeft de ‘catch-22’ van HNW dan eindelijk weten te doorbreken; op tragische wijze dat wel.