Maximaal rendement uit jouw lean-programma

Hoe zorg je ervoor dat het topmanagement het verschil maakt in de uitvoering van een lean-programma?1 De auteurs hebben als lean-consultant ervaring opgedaan in verscheidene programma’s met een flinke diversiteit in resultaat. Op basis van hun ervaring onderscheiden zij drie samenhangende invalshoeken die van doorslaggevend belang zijn om topmanagers het verschil te laten maken. Deze invalshoeken zijn:

1. Creëer een nieuwe werkelijkheid.
2. Werk met (top)managers aan een leanmindset.
3. Koppel de programma-uitrol aan de strategische agenda.

De drie invalshoeken verdienen nadere aandacht en onderbouwing. Wat betekenen ze in de praktijk?

Creëer een nieuwe werkelijkheid

Het ervaren van succes smaakt naar meer. Vandaar dat als eerste met de manager van een van de teams een  succes behaald gaat worden. Deze manager dient als rolmodel en laat kortetermijnresultaten zien op basis van een actueel knelpunt. Dit knelpunt neemt het team weg met behulp van lean-methoden en -technieken.

De manager als rolmodel.
De selectie van het team is van groot belang voor het slagen. Selectiecriteria helpen om de juiste keuze te maken. Belangrijk zijn het onderwerp, de motivatie van de manager, de omstandigheden binnen het team en of er sprake is van een rendabele businesscase.

Laat kortetermijnresultaten zien.
De resultaten die het team boekt, communiceert het team vanaf het begin. Het project krijgt bekendheid en  successen worden gedeeld.5 De berichten gaan uit van positieve communicatie; de publicaties verleiden de lezers om mee te doen. Ook harde cijfers maken deel uit van de communicatie.

Werk met (top)managers aan een lean-mindset

De tweede invalshoek staat voor opleiding en coaching van het managementteam op alle drie lean-aandachtsgebieden: operationeel management, houding en gedrag, en inzet van lean-tools. De opleiding sluit direct aan op de bedrijfsvoering. Hiermee krijgen de topmanagers voeling bij de samenhang tussen de aandachtsgebieden en de invulling van de aandachtsgebieden in de praktijk. Ook kan worden overwogen om enkele managers op te leiden tot een zogenoemde lean-sensei,6 een leermeester die in staat is om op basis van kennis en voorbeeldgedrag lean over te dragen. Het eerste aandachtsgebied is operationeel management.7 Hoe geeft de manager op dagelijkse basis sturing aan het team en wat betekent dat dan? Het tweede gaat over houding en gedrag. Daarbij gaat het over de rol van de manager in het team. De inzet van lean-tools is het derde aandachtsgebied. Welke instrumenten helpen om resultaten met Lean te behalen en hoe gebruik je die in een team? Dat zijn de vragen waar het om draait. 

Koppel de programma-uitrol aan de strategische agenda

Het managementteam van de organisatie houdt zich bezig met onderwerpen die relevant zijn voor het behalen van de gewenste resultaten. Het lean-programma kan die onderwerpen oppakken die in het MT geïdentificeerd

zijn als knelpunt. Een korte lijn tussen het MT en het lean-programma draagt dan ook bij aan zichtbare resultaten vanuit het programma en daaraan gekoppeld de verbeterde bedrijfsresultaten.

Maak het MT opdrachtgever
Het is bij het opzetten van het lean-programma nodig dat het hele MT het beoogde doel onderschrijft. In het vervolgtraject versnelt dit het proces. Daarnaast vraagt de inrichting van het programma bij aanvang aandacht inclusief wie welke rol gaat vervullen. Communicatie is hierbij een van de belangrijkste rollen.

 Prioriteer aan de hand van urgentie
Het MT maakt de keuze welk team wanneer met lean aan de slag gaat. Aansluiting op de knelpunten die in de operatie naar voren komen maakt dat er gericht gewerkt wordt aan resultaten.

 Als topmanagement aan de slag

Het doel van dit artikel is om managers te inspireren en hen concrete handvatten te bieden om een lean-traject goed te starten en succesvol te doorlopen, of om er juist weer vaart in te brengen. Het inzicht in de elementen kan topmanagers helpen om meer rendement te halen uit een lean-programma. In het geval een organisatie nog niet is gestart met een leanprogramma is het advies om heel bewust te kiezen met welke afdeling wordt gestart, op welke manier het MT begeleid gaat worden in het doorgronden van de lean-concepten en hoe de koppeling wordt gemaakt met de organisatiestrategie. Als er al een lean-programma in de organisatie is gestart, kan er worden bijgestuurd. De eerste stap in dit proces is het kweken van urgentiebesef bij het MT. Is het MT zich ervan bewust dat er (veel) meer rendement uit het programma kan worden gehaald? Zijn MT-leden zich ervan bewust dat zij zelf het verschil kunnen maken? Op basis van een gezamenlijk gevoel van urgentie kunnen de inrichting en de aansturing van het programma worden verbeterd en kan er tijd worden geïnvesteerd om MT-leden op te leiden tot lean-leiders. Ook de keuze om een of enkele managers in de rol van lean-sensei te laten groeien, draagt bij aan de duurzame implementatie van lean in de organisatie.